当移动互联网时代电信运营商人才转型之殇

移动互联时代 电信运营商人才转型之殇

随着移动互联时代的来临，传统电信运营商正在经历着一场深刻的变革。用户对于电信运营商的需求开始向数据产品和丰富的移动互联产品转变，与此相对应的，电信运营商的商业模式、核心能力需求、业务流程等都在发生着巨变。正是在这些显性变化的背后，隐藏着电信运营商对人才转型的需求，人员规模、人员的素质和知识构成、人才结构等都需要依据运营内容的变化进行有针对性的转型调整。

尽管人才转型的方向和具体需求是明确的，然而作为大型国有企业的电信运营商，却难以快速有效地推进和完成相关工作：知识结构老化的老员工培训提升缓慢，清退困难；急需的新型高素质人才，如移动互联人才等，由于薪酬机制的僵化而难以快速获取和维系；历史发展时期积累的大规模的基层营销服务员工难以在短时间内消化

正是在这样的背景下，电信运营商人才转型面临的内外部形势与存在的关键问题成为目前业内讨论的热点话题。

人才结构调整箭在弦上

目前，电信运营商的人才转型主要面临来自三个方面的挑战：

第一，电信运营商的主动战略转型引发对员工质量和结构的调整。在新的发展环境下，电信运营商从传统通信业务运营向移动互联运营转型，重点推进管理集中化、生产专业化、运营市场化的转变，也对人才的管理和发展提出重大挑战。首先，职能同事们都感觉心里暖暖的管理上收，原区县甚至本地公司向销售服务型组织转变，使得基层组织中大量的管理和辅助支撑人员成为组织中的冗余人员，亟待消化；其次，适应业务发展的需要，逐步开始建立大量的专业化生产基地甚至是专业公司，原来的人1、实验机内外应常常保持整洁才储备难以满足专业化的生产需求，必须批量招募相应的专业化人才；再次，随着运营商内部市场化运作的推进， 旱涝保收 的传统人员管理模式必将被打破， 50毫米优胜劣汰 的人员管理机制将逐步成为主流。

第二，国家新的劳动法规的实施要求电信运营商必须尽快消化传统粗放发展模式下累计的人（5）设置实验起始和终止载荷数据及实验速度；员历史包袱。在过去粗放式、规模化发展的年代，各电信运营商都以第三方派遣或者劳务外包的形式，招募了大量的营销、服务和支撑人员。一方面，随着市场的饱和、用户需求的快速变化，运营商的增长模式由用户规模增长转向精细运营增长，大规模的基层普通员工难以胜任这种转变，将面临被淘汰的可能；另一方面，三家运营商作为超大型国有企业，肩负着提供就业岗位和维护社会稳定的，很难对规模冗余的员工进行简单粗放的裁员或清退；第三方面，新劳动法正式实施之后，提出了 同岗同酬 、 限制第三方派遣制用工比例 等相关法律要求，电信运营商不得不以合理合法的方式逐步消化不规范的第三方用工。

第三，市场化的人才流动机制给电信运营商的人才获取和维系带来前所未有的难度和压力。随着ICT产业的融合，通信、互联以及IT等领域的边界越来越模糊，原来的通信领域人才有了更大的施展空间和舞台，而以互联为代表的市场化企业往往能够为人才提供更好的发展机会、更高的薪酬待遇、更加宽松的工作环境等，这使得电信运营商相比以往更难吸引优秀人才的加盟。同时，虚拟运营商的发展则更加使得电信运营商内部的优秀人才面临巨大的流失风险。

转型从规模、结构和质量入手

基于当前电信运营商面临的人才转型的形势，笔者提出人才转型的关键策略：减规模、调结构、强质量。

减规模，即减少员工绝对数量。是指电信运营商应转变业务粗放式发展模式，避免人海战术，充分利用互联、大数据等新型技术手段，提升业务发展的效率和水平。一方面，电信运营商应尽量减少对 人海 营销服务模式的依赖，降低对规模新进人员的需求；另一方面，通过市场化的 优胜劣汰 退出、劳务外包合同或者派遣合同到期之后逐步退回、引导员工提前退休或者鼓励员工内部创业等方式，消化目前已经滞涨且规模巨大的员工数量。

调结构，即调整和优化员工的构成比例。是指电信运营商应根据公司生产经营的变化，及时优化员工的结构，减少已进入增长停滞的传统业务的支持或生产人员，补充急缺的新兴业务的专业化生产经营人员，使整个企业的人才构成更符合企业发展的实际需要。此外，由于新劳动法对派遣制和劳务外包员工额比例有着明确的限制（不得超过10%），电信运营商需要改变用工思维，将优秀人员转为合同制员工，将部分能力不足而难以胜任新环境的第三方用工退回，此外还可以将部分业务流程实施经营性外包，将人和事全部交由外包公司的来完成，促进用工方式的合规。