华为如何让全球15万名员工协同起来

要支持遍布在140多个国家的15万名员工的日常业务、每年9亿多封邮件、上千万个线上会议这是华为IT部门当前所面临的挑战。

作为一个高科技企业，几乎华为的每一个员工都是IT系统的使用者。可以说，华为首先是一个大的IT企业级用户，然后才是一个大的IT企业。华为这个企业级用户的核心竞争力是创新性的产品协同开发与跨区域销售联动。这其中，IT是整个企业正常运作的神经元。

“我们把年营业额的1%用在IT建设上。IT是华为的核心竞争力。”华为企业业务品牌部部长傅军这样说。

100毫秒延迟圈

“以前，我们希望华为是一个国际化企业。今天，华为要做成一个全球化企业。”傅军认为，全球化意味着没有国家或区域的概念。而支撑这一概念落地的关键是真正没有延迟的协作研发、跨国销售、即时通信等。

据悉，华为的内部网络系统覆盖全球140多个国家，连通687个办公场所。目前，华为在深圳设有数据中心，并在南京设有运营备份数据中心。同时，华为在欧洲、亚洲、美洲共设有8个分中心，下面又有35个VPN网关。华为所有的办公室都已接入这些网关。

这样的扁平化设置，保证了每5、6个网关在一个100毫秒延迟圈内。也就是说，虽然位于不同国家的员工在互相沟通时有时间延迟，但是这种延迟仅有0.1秒，很难被感觉到。

15万人的桌面云

傅军认为：“华为自身就是一个云的实践者。”

傅军的这句话并不夸张。在条件成熟的地方，华为基本上实现了桌面云的覆盖。简而言之，员工桌面上有一个小的机箱和显示器，员工与工作相关的文档都放在后台的云服务器上。IT人员如果需要部署新的应用，或者进行远程配置，在后台就可以全部完成。

同时，华为拥有自己的内部即时通信系统，功能类似于MSN或QQ。员工可以按照部门、工作内容查找相关的人员。

记者有幸以匿名的方式和即时通信系统上的一名华为员工进行了交流。

“你好，我想做个测试。”记者这样写。

“你好，我也是测试人员。”对方的回答很幽默。

“你觉得桌面好用吗，有什么建议吗?”记者问。

“很好用。我的疑问是，为什么给我配置的是笔记本电脑，不给我换成桌面云?”这位员工回答说。

这种测试仅是一个插曲，但是由此也可见桌面云在华为内部的受欢迎程度。

在云的基础上，华为研发了很多适合自己企业的应用系统，包括研发系统、办公系统、物流系统等。目前，华为内部有2000多名IT管理人员，他们管理和运营着覆盖15万名员工的所有IT系统，其效率之高恐怕让很多IT企业钦佩不已。

移动的数据中心

华为的数据中心里用的哪家厂商提供的服务器，又是哪家厂商提供的网络产品?毫无疑问，是华为自己的产品，只要看看华为的机房就是知道了。华为在三年前就开始进行虚拟化工作。根据统计，虚拟化后，华为服务器的利用率提高了75%。

对华为来说，这还远远不够。这从华为正在建设移动云数据中心(Cloud Data Center)就能看出来。在华为办公区的一个广场上，摆放着6个集装箱大小的箱体，是华为准备马上在内部应用的集装箱云数据中心。两边的两个箱体是柴油发电机。如遇突然断电的情况，这些发电机5分钟后就能启动发电。往里的两个箱体是UPS。最中间两个箱体是数据中心。箱体中间是个过道，过道上有控制面板和显示器，过道两边是网络设备、服务器设备等。

在华为的计划中，未来它们要将部分数据和业务跑在这样的机箱中。这些机箱常年放在室外，既要接受不同天气的挑战，还要应对烟尘等对设备不利的环境所带来的挑战站。

华为在总部拥有庞大的机房、完善的网络设备和服务，为什么还要这么做呢?

原来，华为之所以在广场上搭建这样一个数据中心，并作为内部的云数据中心，就是希望通过“练兵”来检验这种移动的云数据中心的效果，以便将来为其他用户提供类似的服务。

“华为的IT建设也经历了从无序到有序，从合理规划到适度超前的过程。今天，华为成功的信息化建设让我们有了将成功经验推广出去的底气。”华为企业业务BG Marketing与解决方案部总裁张顺茂这样说。最近，华为正在举办一系列的“CIO走进华为”活动，正是以华为自身作为样板，与其他用户分享企业信息化建设的经验。

记者手记

华为能授人以渔吗?

自己的信息化做得好，将成果拿出来和别人分享，这叫授人以鱼。但是，把信息化经验抽取、提炼出来，转化为产品和服务，帮助别的企业做好信息化，就是更难的“授人以渔”。

十年前，联想、海尔、斯达被称为国内信息化三大样板工程。联想以此为契机希望将自身的成功经验推广，为别的企业提供信息化服务。但是联想最终事与愿违，今天的联想已经成为国际化企业，但是它们专注于PC、移动终端等业务，不再过多鏖战于企业级市场。

而华为这样一家从通信行业起家的企业，内部信息化做得好，就能推而广之，为别的企业提供信息化服务吗?

我们不妨来分析一下联想与华为的不同。

首先，十年前联想擅长的是ERP系统，这是一个需要企业重组、再造业务流程，人的阻力远大于技术阻力的信息化系统。推广ERP的难度不在于软件本身，而在于其他用户有没有在组织和流程上做好充分准备。而华为一直强调的是自己的云计算等基础设施建设能力，这一能力的行业特征不明显，对流程和技术方面的要求也小得多。可见，联想难，华为易。

其次，联想是做PC起家的，更擅长消费类市场，无论是渠道还是客户群，联想在企业级市场上的积累都不多;而华为则从难度更大的电信级市场转战挑战相对较小的企业级市场，其积累的经验拥有较理想的用武之地。

再次，十年前的联想分布在各地分公司的员工大都是销售型人才，而今天，华为公司遍布全球的组织机构中积累的更多是懂技术的人才，这为华为在各地承接信息化项目做好了充分的人才储备。

这样看来，华为做企业级市场已经有了成功的基因。

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